Relancer l'activité en maîtrisant l'incertitude

Les enjeux du pilotage de la masse salariale sont très présents dans les médias et la vie économique, essentiellement du fait de sa part importante dans les dépenses de l’entreprise.
Un poids financier qui dépasse 30 % de ses dépenses et peut atteindre 80% dans certains secteurs d’activité. Le sujet est évidemment fondamental, particulièrement dans cette période de relance des activités nécessitant un pilotage accru des dépenses à court et moyen terme.

En tant que responsables ressources humaines et responsables financiers en charge du sujet, de manière opérationnelle et concrète, comment devons-nous considérer et appréhender le pilotage de la masse salariale ?

Pour beaucoup d’entre nous, il s’agit d’un problème : puisqu’on nous en parle fréquemment, qu’on nous sollicite pour le mettre en place s’il n’existe pas ou pour en renforcer l’efficacité. Car souvent quand il existe, il ne permet pas de répondre à son objectif principal : maîtriser et ne pas subir.

• Comment expliquer les dérives ponctuelles ou récurrentes de la masse salariale ?

• Comment renforcer la qualité de ses prévisions et diminuer la charge de travail pour les préparer ?

• Comment identifier puis, justifier les écarts entre prévision et réalisation ?

• Comment réviser régulièrement pour respecter les objectifs budgétaires ?

• Comment être force de proposition auprès de la direction générale en matière décisionnelle ?


Ces questions de maîtrise relèvent d’une problématique de pilotage mêlant réflexion, planification et action. Ci-dessous quelques éléments d’éclaircissement :

Pourquoi sommes-nous si sollicités au sujet du pilotage de la masse salariale ?


La raison tient au fait que les acteurs concernés par ce sujet dans l’entreprise sont nombreux :
• la direction des ressources humaines qui pilote les hommes,
• la direction financière qui gère/ maîtrise les coûts,
• la direction commerciale qui anime les ventes et la force commerciale,
• les directions opérationnelles qui pilotent la production et la main-d’œuvre.


Ces acteurs sont impliqués car ils ont tous en commun la nécessité de recourir au capital humain leur fournissant volume de travail, savoir-faire et compétence. En simplifiant, ce capital s’exprime en volume, constitué des effectifs et en coût, constitué de masse salariale.

Ainsi, sans en avoir la responsabilité complète, beaucoup de directeurs/ managers sont concernés par le pilotage de la masse salariale, qui a des effets directs ou indirects sur leur activité. Le sujet nécessite donc une démarche collaborative entre les différents métiers car il a une incidence sur les capacités de production et sur l’émulation interne.

En tant que responsable RH ou financier notre niveau de sollicitation et notre charge de travail sont directement liés à la transversalité du pilotage de la masse salariale.

Piloter la masse salariale, est-ce seulement gérer des coûts ?

Si disponibilité des ressources humaines et maîtrise des coûts constituent les deux volets du pilotage de la masse salariale, c’est que l’un ne va pas sans l’autre. Il est pourtant fréquent de considérer le seul volet coût comme levier de gestion voire d’optimisation de la masse salariale.

Le risque est alors de confondre la contrainte (optimiser les coûts) avec l’objectif (disposer des ressources humaines). Or la contrainte et l’objectif ne sont pas systématiquement antagonistes.

Gérer efficacement l’emploi permet d’en minimiser les coûts et d’en maximiser l’efficacité productive. Structurer les rémunérations en partageant le risque et l’intéressement permet d’ajuster les coûts sans diminuer les ressources. L’objectif de l’entreprise n’est-il pas avant tout de créer la valeur ajoutée donc de la marge plutôt que baisser les coûts ?

C’est toute la richesse et la valeur ajoutée que peut apporter la Direction des Ressources Humaines pleinement investie dans l’activité de l’entreprise. Lorsqu’elle anticipe au plus tôt la recherche et la disponibilité de ressources internes ou externes qualifiées, qu’elle obtient le meilleur rapport coût-efficacité du personnel et l’adhésion des collaborateurs au modèle économique et social de l’entreprise. L'enjeu de la relation client-fournisseur devient alors de disposer du bon collaborateur, au bon moment, au bon endroit et au bon salaire : aujourd'hui et demain.

Le périmètre des responsables RH ou financiers en matière de pilotage de masse salariale est global : organiser, planifier et contrôler la disponibilité des ressources humaines et la maîtrise des coûts.

Piloter la masse salariale, c’est aussi piloter les effectifs

De prime abord, c’est une idée évidente, d’intégrer les effectifs dans le pilotage de la masse salariale. Mais c’est une idée bien souvent oubliée dans la démarche de planification et de pilotage. Concrètement lorsqu’on élabore un budget en masse, sans détail individuel et avec des effectifs moyens, on oublie de facto la composante Effectif.

Nous ne parlons pas seulement de volume d'effectifs mais de force de travail, c'est-à-dire des collaborateurs.

Des collaborateurs disposant d’une expérience passée, dans le service, dans l’entreprise ou ailleurs, une compétence, un savoir-faire. Des collaborateurs disposant d’un contrat, d’un salaire, de primes, d’un analytique, d’une qualification, d’un emploi.

Des collaborateurs certes dénombrés mais surtout identifiés : des effectifs inscrits, présents, absents, mutés, promus, payés. Les effectifs sous toutes leurs formes, qu’ils travaillent ou non, qu’ils changent d’affectation ou de métier. Non pas les effectifs comme de simples nombres ou moyennes, mais une somme d’individus qui créent et produisent.

Les responsables RH ou financiers doivent produire des prévisions, à partir de données collaborateur, intégrant des choix de portée globale, catégorielle et individuelle, et produisant une planification d’entreprise. C’est là qu’intervient / le rôle d’un outil de pilotage de masse salarial.