| |
| |
| |
|
| |
| Nicolas Guillaume |
| Associé en charge de la ligne de services Risk Management,
Grant Thornton |
| |
|
|
|
| |
Gouvernance :
une exception culturelle regrettable ?
Grant Thornton International Ltd. vient de publier son étude annuelle sur les meilleures pratiques en matière de gouvernance des entreprises. L’édition 2017 fait un focus sur l’importance de la culture d’entreprise, analysant notamment ses composantes éthique et risk, et le rôle du conseil d’administration en la matière est également décortiqué.
Considérée globalement comme importante ou très importante par plus de 70 % des 2 500 personnes interrogées, la culture n’est certes que le 8ème item cité. Combinée avec l’importance accordée à la conduite des affaires par le senior management et aux relations avec les équipes et les parties prenantes, elle ressort clairement comme un enjeu majeur pour un nombre croissant d’entreprises à travers le monde.
Les conseils d’administration considèrent d’ailleurs comme nécessaire que le dispositif de contrôle interne de l’entreprise englobe ce volet culturel. Cette pratique est indubitablement celle qui est la plus mise en avant à travers le monde, notamment en Australie et en Inde mais également, de manière plus proche au Royaume-Uni. L’Europe est toutefois à la traine et notamment la France pour laquelle seules 39 % des personnes interrogées se rallient à ce principe. Une exception culturelle certainement moins légitime que celle défendue pour l’industrie du cinéma !
Mais pourquoi cet intérêt renforcé pour la culture d’entreprise ?
Trois causes semblent pouvoir expliquer ce phénomène.
D’une part, le risque que représente une défaillance éthique dans la conduite des affaires, notamment en termes de réputation, que ce soit directement au sein de l’entreprise ou au travers des relations établies avec des tiers.
D’autre part, la conviction croissante, notamment outre-Atlantique, qu’une culture structurée et solide, est un élément fondamental de croissance durable et source de valeur ajoutée.
Enfin, l’inflation légale et réglementaire en matière de culture est bien évidemment un facteur explicatif clé.
C’est d’ailleurs l’un des paradoxes de la conformité ! En 2016, dans notre précédente édition de l’étude sur la gouvernance, nous soulignions le risque pour les Conseils d’Administration de trop se focaliser sur les problématiques de conformité, avec des conséquences potentielles de coûts et de perte d’agilité. Pour autant, force est de constater que pour certains sujets, la régulation reste le seul levier efficace pour mobiliser les entreprises. C’est le cas dans de nombreux pays au travers de règlementations portant directement sur la structuration de la dite culture (Inde, Australie, UK) et bien évidemment en France au travers de lois récentes comme la loi Sapin 2 ou la loi sur le devoir de vigilance. Ces dernières conduisent notamment à imposer la mise en place de codes de conduite et de dispositifs d’alerte mais également à communiquer sur la performance extra financière élargie au travers d’un reporting intégré.
Tout l’enjeu réside par contre dans la trajectoire retenue pour la mise en conformité. Si une démarche “tick the box” n’est vraisemblablement pas susceptible d’apporter une quelconque valeur ajoutée, l’étude montre en revanche que les efforts mis en œuvre peuvent produire des résultats concrets, que ce soit en termes de taux de rétention des meilleurs collaborateurs ou encore de prévention des risques et de la fraude...
Pour cela, et ce sont les principales recommandations issues de cette nouvelle étude, il est nécessaire de se préoccuper de l’alignement entre les valeurs de l’entreprise et ses objectifs stratégiques, de structurer et clarifier la culture et de pleinement prendre en compte l’objectif de renforcement de celle-ci à tous les niveaux du management. Il ne s’agit ainsi ni de simplement “constater la culture de l’entreprise”, ni de se contenter d’une mise en conformité a minima mais d’en être un acteur proactif, conscient des enjeux et des bénéfices à attendre.
|
| |
|
|
|
