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| Valérie PORTERET |
Responsable de missions,
Celencia Lyon
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Le lean va-t-il à l’encontre de l’amélioration des conditions de travail ?
Le « lean management » est une démarche souvent controversée.
Issu des ateliers japonais de Toyota dans les années 1950 et repris en main par les chercheurs américains du MIT (Massachussets Institute of Technology) dans les années 1980, le Lean est de plus en plus utilisé au sein des entreprises françaises d’industrie ou de services.
Les dirigeants d'entreprise n'en retiennent parfois que les gains de productivité, oubliant que c'est d'abord un système collectif d'amélioration continue.
1/ Les mauvaises applications du lean management ont terni son image
Les idées reçues sur le lean management sont nombreuses. Le lean management est parfois réduit à « faire plus avec moins », « réduire les coûts » ou encore « travailler à la chaîne »…
Certains pensent que la mise en place d’une démarche lean peut avoir des conséquences anxiogènes pour les raisons suivantes :
• Déresponsabilisation des salariés,
• Plus de contrôles et de procédures,
• Manipulation des salariés sous couvert de participation forcée,
• Facteur de risque pour la santé des salariés (RPS, TMS…).
Des études ont même mis en avant le fait que la mise en place de démarches lean peut avoir des impacts négatifs sur les conditions de travail.
Les ergonomes disent voir de plus en plus de problèmes de santé apparaître après de telles réorganisations dans les entreprises. Au ministère du Travail, on répond que le registre des expertises réalisées pour les Comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) n’est pas assez précis pour confirmer ou infirmer cette impression. Bertrand Jacquier, psychologue, expert auprès des CHSCT (Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail) et Antoine Valeyre, chercheur au Centre d'études de l’emploi ont publié des articles pour dénoncer l’augmentation des TMS dues à un travail plus répétitif (au sein des usines).
2/ Pourtant, correctement mis en œuvre, le lean est une source d’amélioration des conditions de travail
• L’implication et la responsabilisation des opérationnels doivent permettre d’éviter des déconvenues
La participation des opérationnels à l’amélioration continue est l’un des principes fondateurs des démarches Lean.
Le Lean, tel que prévu initialement, fait participer les opérationnels, sur le terrain, à l’amélioration continue au quotidien. Chaque service est responsable de la qualité de ses livrables contrairement aux entreprises classiquement organisées avec un service qualité.
L’intérêt d’associer les salariés aux projets de transformation ou d’amélioration est de chercher à faire émerger différents points de vue, de les « confronter » pour enrichir le projet, tester sa faisabilité et ainsi éviter les déconvenues...
Et si la conduite du changement sur un mode participatif n’est pas chose aisée à mettre en œuvre, l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) a rédigé un guide à destination des dirigeants et pilotes de projet de PME.
Vous pouvez retrouver ce guide ici
• L’élimination des tâches à non-valeur ajoutée va dans le sens d’un meilleur confort de travail
Michaël Ballé, expert formateur et co-auteur de « Le Management lean » (éditions Pearson, mars 2013, 306 pages) définit le lean comme « un processus d'amélioration continue et de création de la valeur par l'élimination des gaspillages ». A mesure que les process s'améliorent, l'entreprise doit réaffecter les ressources productives à de nouvelles tâches de création de valeur, et ce au profit de l’entreprise et de collaborateurs.
• La bienveillance, l’écoute, la montée en compétences sont des valeurs de base dans les entreprises aux cultures Lean
Les chantiers KAIZEN sont menés avec pour principes de base l’écoute, le non-jugement et la créativité des collaborateurs. Un animateur de ce type de chantiers a la responsabilité de permettre à tous de s’exprimer et de maintenir une ambiance constructive et bienveillante au sein de son groupe de travail et d’encourager l’expression d’idées innovantes. Ce type de chantiers contribue à mieux travailler ensemble dans un objectif commun : l’amélioration des résultats obtenus (pour l’entreprise) dans une ambiance de bien-être.
Le changement culturel que nécessite la mise en place d’une démarche lean va dans le sens de l’amélioration des relations entre collègues, avec les managers des différents niveaux.
Le réflexe que les managers lean adopte est la recherche des causes aux problèmes plutôt que de s’arrêter à analyser les symptômes. En effet, dans l’état d’esprit lean, un problème constitue une opportunité d’améliorer plutôt qu’une raison de faire des reproches. Cet état d’esprit va également dans le sens d’une amélioration du bien-être au travail.
Vous pouvez en savoir plus sur l’état d’esprit lean dans l’ouvrage « Objectif Lean » (John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhoffer).
En conclusion :
En France, on a souvent tendance à engager un projet lean dans l'urgence, pour faire face à la crise. On se retrouve alors dans la pratique la plus négative qui soit, entièrement focalisée sur la réduction des coûts. Or, cette démarche doit s’inscrire dans un projet de long terme et de changement de culture de l’entreprise.
Ce type de démarche, pour apporter des résultats en termes de réduction de coût, de satisfaction client et d’amélioration des conditions de travail doit être porté par des managers qui s'inscrivent dans une logique d'amélioration continue (état d’esprit Lean).
Le Lean est une méthode qui peut transformer en profondeur et durablement toute entreprise, à condition qu’elle accorde une attention particulière à la plus grande richesse qu’elle possède : SES EMPLOYÉS.
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